People Analytics: la productividad y el índice de amistad
People Analytics: la productividad y el índice de amistad

People Analytics: la productividad y el índice de amistad

¿Importa, realmente, la productividad?

“Lo más duro para ella es ese daño moral y en el alma que le han ocasionado. La fidelidad en estos tiempos no cuenta”. Así es como concluye el reportaje en el que Sofía Vázquez narra el caso de una empleada que, tras cuarenta y un años trabajando para la misma empresa, es despedida y lo descubre por ingreso bancario. Más notorios han sido los recientes despidos masivos: «si estás en esta llamada, eres parte del desafortunado grupo que está siendo despedido. Su empleo aquí se termina con efecto inmediato.» Estas son las polémicas palabras con las que Vishal Garg, CEO de Better.com, despidió a más de novecientos empleados a través de una videollamada de Zoom. Meses después, Caravana, una firma de distribución de vehículos online seguirá un procedimiento similar en un despido que involucra a más de dos mil quinientos profesionales. Novecientos testimonios personales y más de dos mil quinientas historias de vida bien merecen que repensemos el espacio de la ética en los departamentos de Recursos Humanos y avancemos hacia un paradigma data-driven. 

Una primera aproximación al concepto ‘data-driven’ nos llevaría a definirlo como un marco para la toma de decisiones y la formulación de estrategias basadas en el análisis y la interpretación de datos y evidencias. Si, además, tratamos de identificar cuáles son los principales beneficios de implementar este paradigma, encontraremos las siguientes:

  • Mejora de la eficiencia operativa.
  • Incremento en la competitividad.
  • Adaptación ágil a cambios.
  • Identificación de oportunidades de crecimiento.
  • Innovación basada en datos.
  • Desarrollo de estrategias más efectivas.
  • Reducción de sesgos y discriminación.
  • Promoción de la diversidad.
  • Monitoreo y mitigación de sesgos algorítmicos.

El listado anterior, no pretende ser, en ningún caso, exhaustivo, pero pone de relieve una cuestión muy interesante. Lejos de ser un constructo homogéneo, cuando hablamos de una gestión data-driven podemos identificar, al menos, tres dimensiones: lo técnico, lo ético y lo poyético. La complejidad viene dada por la forma en que se interrelacionan estas tres dimensiones. Por otro lado, esta aproximación al concepto ‘data-driven’ permite pensar de manera relacional las nuevas problemáticas que surgen en el campo de Recursos Humanos como sucede en el caso de los despidos masivos por medio de videollamadas, que pretenden responder a una mejora de la eficiencia operativa (lo técnico) pero a su vez, bajo ciertas condiciones, se consideran una mala praxis (lo ético).

Los hallazgos de la doctora Lynn Wu, de la Warton Business School, indican que estamos aún muy lejos de una gestión data-driven en el ámbito organizacional. Tras haber analizado durante dos años las comunicaciones internas de 8.037 colaboradores, llega a la conclusión de que el factor que mejor predice la posibilidad de que un empleado conserve su trabajo no es la productividad, sino el “índice de amistad”.  En las entrevistas que realizó a diferentes directivos, recoge una descripción bastante representativa de lo que sucede en las reuniones en las que se decide sobre los despidos: “Cuando nos sentamos en una reunión para tomar decisiones sobre despidos hablamos del trabajo de la gente, y qué opinamos de este, no sólo sobre su facturación. Normalmente, cuando una o más de los asistentes a la reunión está preocupado por una persona, o habla a su favor, es mucho menos probable que la despidan que a alguien del que nadie ha oído hablar”.

Una de las claves de este fenómeno parecería estar en el hecho de que, cuando se despide a una persona que goza de cierta popularidad, no sólo se está despidiendo a un colaborador, sino también a un amigo.

Esta clase de investigaciones, que podrían enmarcarse perfectamente en el dominio de People Analytics, son necesarias, puesto que contribuyen a poner de manifiesto y de manera objetiva aspectos latentes. Con los datos sobre la mesa, es el momento de la reflexión ética. ¿Es ético que la posibilidad de conservar un empleo esté influenciada por el «índice de amistad» en lugar de la productividad? ¿Qué impacto podría tener en la moral de los empleados saber que su popularidad afecta su seguridad laboral? ¿Qué tipo de mensaje envía esta práctica a los empleados sobre la importancia de su trabajo y desempeño? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre considerar aspectos personales y profesionales al tomar decisiones de despido? ¿Cuál es el papel de la equidad y la justicia en un entorno organizacional donde las decisiones de despido están influenciadas por la amistad? ¿Podría este enfoque de gestión afectar la confianza de los empleados en la dirección y la administración de la empresa?

La ética es, en cierto sentido, poyética, es decir, la reflexión ética exige un cierto grado de creatividad. El cuestionamiento ético nos permite ir más allá de la inmediatez, pensar la alteridad y hacer presente otros escenarios posibles. La apelación a los principios o las preguntas por las consecuencias no se deducen, ni se derivan necesariamente de manera lógica. Las implicaciones, a menudo, exigen una forma de pensar lateral, incluso imaginativa, sin menoscabar por ello la racionalidad.

Pero nótese que la misma posibilidad de pensar en escenarios distintos, en otros criterios, en otros comportamientos, desde el punto de vista ético, es, de alguna manera, potencialmente desafiante. ¿Qué ocurriría en una organización si invitamos a los colaboradores a que reflexionen sobre sus condiciones laborales desde el punto de vista ético? ¿Estaríamos preparados para asumir las consecuencias? La ética tiene el potencial de ser subversiva. En algunas compañías existen buzones de sugerencias o canales, más o menos discretos, a través de los cuales hacer llegar una disconformidad. No es muy común, sin embargo, la promoción activa de acalorados debates éticos. ¿Por qué? Si tomamos el ejemplo anterior en el que la amistad parece prevalecer sobre otros aspectos relacionados con el desempeño laboral, tal vez podríamos pensar que generaría una percepción de inequidad que acabaría provocando otras disfuncionalidades.

Pero, ¿qué sucedería si nos servimos de la técnica para tomar decisiones basadas en los méritos de los colaboradores? Esta fue una de las preguntas que se planteó Amazon, dando lugar al desarrollo de un proyecto que, mediante el uso de la tecnología, pretendía facilitar la evaluación por pares. Para ello, se desarrolló una aplicación, Anytime Feedback, que permitía a los colaboradores generar feedback. Pues bien, según algunos reportes parece que esto generó ciertos conflictos, agudizó la competitividad y generó coaliciones. Cierto periodista escribió al respecto: ¿Amazón está ejecutando la máxima meritocracia o una versión institucionalizada de Los juegos del Hambre? Nótese que la pregunta es un tanto capciosa. ¿Se trata de una iniciativa ética o, simplemente, con apariencia ética, pero con un propósito cuestionable?

Si queremos entornos más equitativos, es importante que incentivemos el pensamiento crítico. Una buena manera de hacerlo es recurriendo a un instrumento seguro: las preguntas.

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